车间里有一种让人兴奋的、一环紧扣一环的节奏感。看不见聊天的、看报的、溜达的、躲在工具箱后面睡觉的。郑子云看见一位车工和一位铣工正在交接活，两人对照着一张什么纸单子，认真地和加工件查对着。他走过去，见是一张油印的“工序转移单”，随即问陈咏明：“这单子都能认真填吗? ”

“这和均衡生产、计划生产有关。不但全厂有生产计划，车间、班组、个人都有。每个月上旬、中旬、下旬，甚至每日各生产多少，都有严格计划。计划就是命令，谁不完成也不行。上道工序交来一百个活，下道工序必须承认，互相签字画押，如果到了第三道工序只剩下九十九个活，就得查一查，那一个哪儿去了? 这样，从原材料进车间，第一道工序到最后一道工序，谁也捣不了鬼去。成品是多少，废品是多少，成品率是多少，都很准确。这不但加强了每个人的责任感，而且每个人都知道自己每天是否完成了任务。”

郑子云点头。又问：“你们这里，对奖金问题怎么处理呢? ”

“我们的体会是，搞好奖励，根本问题在于管理。自从一九七八年七月上级批准可以发放奖金以后，大家很高兴。因为过去中层干部一点权也没有，光靠政治动员行不通。随之而来，又出现了新问题，奖金得评，怎么才能评得合理呢? 那时候，管理还没跟上，谁完成了多少生产任务? 质量如何? 没有标准，没有数字出来讲话，只能靠印象。因而一评奖就吵架，闹得不团结，人人心里不服气。‘你一等，我二等，我比你差在哪儿? 咱们得说道说道。’班组长月月为评奖伤脑筋。所以奖励办法一执行，也逼着我们搞管理，班组长必须说得出来，谁比谁好，好在哪儿。我们搞了一个奖励标准，月底把各项数字一公布，自己能算出来该不该得奖．用数字说话。这么一来，奖也不用评了，会也不用开了，架也不用吵了。”

郑子云问：“对不愿意拿奖的人怎么办呢? ”

“有些家庭经济情况好的，一开始不愿意拿奖金，他们觉得何必为五元钱累死累活呢。针对这种情况，我们修改奖励办法，同时也进行教育：作为一个工人，完成任务是义不容辞的责任，奖金是分配的再分配。你拿工资就应该完成任务，你完不成任务，不但不能得奖，连工资也不应该全拿。我们规定，确实无故，比如不是床子坏，料也有，没有病……完不成任务的，扣工资百分之五，由于个人完不成任务影响班组的，扣百分之十，影响车间的扣百分之十五。”

“没有人提抗议? ”

“有过。说：‘罚我不行，有这规定吗? ’我问：‘我规定你可以不完成任务吗? …

“工厂怎么敢批准这个办法? ”郑子云着实为陈咏明的大胆而惊讶了。

“因为我们有一套办法跟上来，确实可以证明他是无故完不成任务。比如床子不好，设备维修组应在‘设备维修报告单’上签字，证明床子确实有问题。病了?有大夫的病假条。刀不好? 有刀具组签字：‘他要的那个刀，我没供给他，停车多少小时。’都是板上钉钉，死的。扣他一分钱、一角钱也叫扣。他是没完成任务的，不光彩的。到现在，还没有找党委吵闹的，因为他说不出话来，他自己还得在一切必要的报告单上签字。这是不留情面的。当然，也有一些补救的办法。比如，我们规定，废品率超过指标两倍要扣工资。每个工种的废品率不一样，如果规定是百分之一，那么到百分之三就要扣工资。而废品率是按工时计算的，虽然达到百分之三，要是想办法加班加点多干，相应的，废品率就又会降下来。损失歙又挽回了。”

“对后方班组，比如电工、刀具、维修、科室管理人员怎么办呢? ”